WEG S.A

Hoje vamos estudar uma empresa que tem dado o que falar no mercado financeiro e é considerada por muitos investidores como uma das melhores empresas para se investir na atualidade, mas sempre há aqueles que apresentam opiniões opostas. Essa empresa é a WEG S.A. O que poucos sabem é que ela consiste em uma empresa familiar; ou se sabem, não imaginam qual foi o caminho percorrido por seus fundadores para alcançarem todo esse sucesso, mesmo com todos os desafios extras que trabalhar em família acarreta, e nesse caso três famílias diferentes.

Irei escrever sobre a história da empresa, alguns números e resultados, estruturas, ferramentas e processos de governança corporativa utilizados pela organização, entre outras informações. Espero que gostem e deixem seus comentários sobre o que acharam e sugestões de melhorias para que os próximos casos saiam melhores e mais completos.

A organização WEG, uma das maiores fabricantes de eletroeletrônicos do mundo, foi fundada em 1961, na cidade de Jaraguá do Sul/SC, por três sócios Werner Ricardo Voight, Eggon João da Silva e Geraldo Werninghaus, sendo as iniciais de seus nomes a origem do nome da empresa, que em primeiro momento se chamou Eletromotores Jaraguá. Os sócios possuíam competências e conhecimentos complementares, sendo eles, respectivamente, das áreas de eletricidade, de gestão e de mecânica.

Seu primeiro produto foi o motor elétrico e, a partir da década de 80, a WEG iniciou seu processo de expansão de portfólio com inovação e aquisições de empresas, visando entregar uma solução completa para seus clientes (Figura 1). Atualmente, atua na produção e na prestação de serviços nas áreas que podem ser vistas na Tabela 1.

FIGURA 1: Ilustração da cadeia de valor que os produtos da WEG atuam

Fonte: WEG, 2020

TABELA 1: Áreas de atuação da WEG

Fonte: WEG, 2020.

Hoje com 45 plantas industriais em 12 países e 4 continentes, aproximadamente 32 mil colaboradores, vendas em 135 países e 13 bilhões de reais em receita líquida em 2019, a WEG atingiu um valor de mercado (agosto de 2020) de 147 bilhões de reais. Para atingir esses resultados impressionantes a empresa percorreu um caminho longo e de muito trabalho, regido por ousadia, inteligência e bom senso dos sócios fundadores.

Desde sua fundação, a WEG sempre foi regida por princípios de diálogo e de respeito visto que seus fundadores acreditavam que só construiriam uma organização coerente e com objetivos bem determinados em um ambiente de confiança e prestação de conta. Com isso, em 1976, foi estabelecido um acordo com os princípios que seriam seguidos na organização. Esse acordo delimitou e separou os papéis dos envolvidos, tanto no âmbito da família quanto do negócio, servindo de exemplo para os diversos envolvidos e familiares.

Nessa época, de acordo com o estudo do IBGC, os conceitos de governança não eram conhecidos, mas se via a transparência e o respeito aos poderes constituídos na empresa. Eggon João da Silva presidia o Conselho e era Diretor-Presidente, com os demais conselheiros (independentes) sendo pessoas externas à empresa como políticos e profissionais que tinham um relacionamento saudável com os fundadores. Já no ano de 1989, percebendo a necessidade de separação entre o Conselho e a gestão/direção da empresa para haver governança, o Conselho de Administração sofreu mudanças e iniciou seu pleno funcionamento com a separação total de papéis, ou seja, os conselheiros não poderiam atuar na gestão/direção da empresa.

A WEG, ao longo de sua existência, já viveu dois processos sucessórios, que é considerado por muitos um dos momentos mais delicados e que representa um grande desafio para as empresas familiares. Tendo em mente a necessidade do ciclo da empresa, seus fundadores colocavam a continuidade da empresa acima de tudo, além de buscarem constantemente seus próprios aprimoramentos como sócios. Alguns princípios foram importantes nos dois processos sucessórios e balizaram os seus planejamentos, sendo eles:

· Separação de papéis entre a família e negócios. Tendo seus agentes, familiares ou não, conscientes das expectativas e do que é esperado deles, de modo que os critérios e as razões de seleção do sucessor fiquem evidentes;

· Atuação simples e modéstia da família;

· Desenvolvimento de lideranças internamente a empresa, pelo fato de os fundadores creem que com maior compreensão da cultura as chances de sucesso aumentem e a continuidade dela seja mantida;

· Permanência de longo prazo do diretor-presidente nomeado de modo que seja desenvolvida uma identidade pela empresa, além de impactar na curva de aprendizado. Deve-se atentar para o ciclo de vida do executivo na empresa que está relacionado à energia demandada pela posição;

· Prezar pela legitimidade e credibilidade do processo de sucessão e do sucessor escolhido. Segundo seu fundador, Eggon João da Silva, "O líder tem que ser escolhido pelos liderados";

· Zelar pelo contato prévio de membros do Conselho com possíveis candidatos ao cargo;

· Planejamento e preparação de diversos possíveis sucessores, com programas de desenvolvimento, cursos e job-rotation;

· Desenvolvimento de profissionais competentes por meio de treinamentos sempre foi parte da cultura da WEG, visando surgimento de novas lideranças.

· Uma regra criada em 1974, gerou uma cultura de formação de pessoas e proteção contra dependência de um colaborador. Essa regra consiste na promoção, apenas, de pessoas que apresentarem um substituto.

· Estabelecer desafios compatíveis com o momento de cada profissional para retirá-los das suas zonas de conforto, oferecendo, assim, novas oportunidades. Aqueles que se destacarem merecem atenção;

· As áreas funcionais da empresa devem liberar seus profissionais para novas experiências em outras áreas para que cresçam em suas carreiras

· Busca por opiniões independentes de terceiros sobre o processo sucessório por meio de uma consultoria.

O primeiro processo de sucessão, ocorrido em 1989, iniciou-se por iniciativa do próprio sucedido, Eggon João da Silva, que se sentiu no momento de passar o bastão, respeitando seu ciclo de vida como executivo e da nova geração que chegava. Visando seguir os princípios de legitimação do processo, medidas foram tomadas para evitar-se que o filho fosse beneficiado em qualquer hipótese. Além dos três fundadores e de Gerd Edgar Baumes (executivo e próximo dos familiares), foi contratada uma consultoria para analisar o perfil dos candidatos, que consistiam em familiares e não familiares, além de identificar as expectativas dos executivos da empresa em relação aos candidatos nos âmbitos da competência, da legitimidade e da adesão à cultura. Desse modo, a liderança iria surgir do próprio grupo. Após as primeiras análises, restaram cinco opções para o cargo e, posteriormente, decidiu-se por Décio da Silva, filho de Eggon João da Silva.

Com a primeira sucessão, a empresa sofreu mudanças importantes no sentido de governança, como a própria transição dos sócios fundadores e a remodelagem do Conselho de Administração. Além disso, os sucedidos, que passaram a ocupar cargos no conselho, mantiveram distância das operações de modo que o novo presidente sucessor assumisse com força própria no dia a dia da empresa e não atuasse à sombra de seus antecessores; porém, mantiveram-se a um espaço suficiente para serem acionados em casos de necessidade. Vale ressaltar que o processo de transição durou dois anos. Já os sucedidos tiveram outras atividades planejadas para eles, como atuar no conselho da própria empresa e de outras.

Na segunda sucessão em 2005, a boa prática mencionada no Guia de Orientação para Planejamento de Sucessão, Avaliação e Remuneração de Conselho de Administração e Diretor-Presidente de que o planejamento sucessório deve ser encarado como um processo contínuo, que visa orientar e trabalhar a mudança na liderança de modo que a sustentabilidade e longevidade da organização seja preservada, foi seguida a risco por Décio da Silva.

O gestor, já com 51 anos de idade e 28 anos de empresa dos quais 18 na posição de presidente, motivado pelo ciclo natural de renovação e pela possibilidade de perder possíveis sucessores que estariam preparados para assumir o cargo, iniciou o processo sucessório que exigiu dois anos de preparo. Nessa preparação e planejamento, foi dado atenção para que os colaboradores não familiares não se sentissem prejudicados ao terem limites nas carreiras em detrimento de um familiar; além disso, buscou-se evitar o timing errado para não cair na rotina e ter, até mesmo, os conselheiros-fundadores substituídos do cargo.

Como no primeiro processo de sucessão, os princípios balizaram as decisões e as estratégias, no entanto, a segunda transição foi mais estruturada que a primeira, visto que o Conselho de Administração foi o "líder" e houve envolvimento, também, dos diretores e profissionais externos. O processo envolveu avaliação 360°, com opiniões da equipe, dos líderes e dos pares dos candidatos, votação de todos os diretores, análise dos resultados por parte do Conselho de Administração e, também, entrevistas com os 18 candidatos. Desse modo, alcançou-se a harmonia e a aceitação do sucessor, criando legitimidade ao levar em consideração a opinião das pessoas sobre os possíveis líderes. Após esse processo, escolheu-se por um candidato não familiar, chamado Harry Schmelzer; já Décio da Silva, como recomendado, procurou outras atividades para se ocupar. Por fim, o processo de transição gerou mudanças também na estrutura organizacional, como a criação de um vice-presidente, a realocação de executivos.

Outras duas estruturas implantadas na organização são o Conselho de Administração, como já citado anteriormente, e o Conselho de Família. Segundo IBGC, o primeiro se reúne mensalmente com pauta programada e é composto por sete a oito membros, sendo três representantes das famílias. Não há um processo estruturado e planejado para a sucessão no Conselho, apesar de alguns parâmetros serem seguidos. Por exemplo, o mandato é de dois anos, as recomendações do acordo de acionistas são seguidas pelos familiares na escolha dos conselheiros, os fundadores, apesar de não terem como regra formal, ficam até os 75 anos de idade no conselho, entre outras. Além disso, o Conselho é avaliado como colegiado e, também, individualmente por uma autoavaliação dos membros.

O Conselho de Administração, atualmente, é integrado por 7 membros tanto membros independentes como membros da família e executivos que atuaram e fizeram carreira na empresa. Esse Conselho tem como missão proteger e valorizar o patrimônio da companhia, maximizando o retorno do investimento de seus acionistas, em sintonia com os valores, propósitos e crenças da companhia. Ele deve estabelecer a orientação geral dos negócios e decidir sobre questões estratégicas, como fiscalizar a gestão dos diretores, autorizar investimentos e participação em outras empresas, aprovar planos de expansão, analisar as demonstrações financeiras, zelar para que não haja conflitos de interesses entre os executivos e as demais partes interessadas, entre diversas outras responsabilidades que podem ser encontradas no site da empresa no Regimento Interno do Conselho de Administração da WEG. Além das responsabilidades, caso tenha curiosidade, você pode encontrar também no Regimento todas as normas de funcionamento do Conselho de Administração da empresa.

Já o Conselho de Família foi instituído a partir da necessidade de preparação das futuras gerações para garantir a continuidade da empresa e sua governança. A implementação do Conselho de Família teve o auxílio e participação de Gerd Baumer, que com muita dedicação, entendimento das relações familiares presente na empresa e confiança dos envolvidos facilitou e monitorou todas ações. Com seu amadurecimento, o Conselho passou a conter seis membros, sendo dois indivíduos por núcleo familiar, uma de cada geração, e, também, cabe a participação dos fundadores, caso necessário ou oportuno. Vale ressaltar que a idade mínima para entrada no Conselho é de 23 anos e o mandato se estende por dois anos; além disso, a cada novo mandato é nomeado um coordenador, que pode pertencer a segunda ou terceira geração.

O Conselho de Família é responsável por diversas atividades, sendo elas promover encontros semestrais obrigatórios com os três núcleos familiares para que seja dedicado um tempo de qualidade à confraternização e à divulgação de informações sobre a organização, assim como, possibilitar que os membros das famílias observem os familiares que já atuam na empresa. Outras responsabilidades são: ser o guardião do acordo de acionistas, formar e preparar as novas gerações e atuar como órgão de comunicação entre a família e a empresa.

A preparação dos familiares que almejam integrar a força de trabalho da empresa é iniciada no Conselho de Família, que submete a intenção ao Conselho de Administração. Além disso, as tomadas de decisões são realizadas com a participação da família. O programa de preparação aborda temas como finanças, governança, legislação societária, mercado de capitais, ética, informações sobre os negócios da família e tem como maior desafio garantir o engajamento; ademais, transmitir os valores seguidos pela organização para as gerações seguintes, durante todo esse processo, é de suma importância para dar continuidade ao controle familiar da empresa. O programa está disponível a todos familiares, no entanto, sem obrigatoriedade. Há também a possibilidade de os membros receberem coaching e ter apoio em suas carreiras.

A família ainda detém o controle da empresa, apesar de ter suas ações negociadas na Bolsa de Valores. Na Figura 2 podemos ver a estrutura acionária da WEG. A holding familiar chamada WPA Participações e Serviços SA, consiste em uma pessoa jurídica que tem como objetivo gerenciar e controlar os ativos de uma família, de forma a proteger o patrimônio ao longo do tempo. A holding WPA possuí 50% de participação na WEG e, também, tem participações em outras empresas como OXFORD, BRF e entre outras. Além da participação por meio da holding, a família ainda possuí 14,4% de participação.

FIGURA 2: Composição acionária da WEG

Fonte: WEG, 2020

Vale observar, que a interação com o Conselho de Administração em decisões mais relevantes e a autonomia para atuar nas demais questões motiva a seriedade do Conselho de Família, visto que o Conselho de Administração é o órgão máximo de Governança Corporativa nas empresas. Desse modo, o Conselho de Família é responsável por formalizar a regra de entrada de novos membros da família na gestão da organização. O princípio que baliza essa decisão é o de oferecer a oportunidade aos familiares, porém não dar tratamento diferenciado e benéfico em detrimento de outros executivos do mercado ou internos da empresa. O candidato a entrada na empresa deve seguir as normas e processos da empresa, e ter sua capacitação universitária compatível com o negócio.

Estabeleceu-se, também, formalmente um acordo de acionista baseado nos princípios definidos pelos fundadores, visando uma condução profissional da empresa. Esse acordo foi elaborado a partir do pensamento exposto por Gerd Baumer:

"O mais importante na empresa familiar é a governança que se estabelece entre a família, o patrimônio e a empresa. Com grande atenção às questões profissionais, destaca como fundamental para a performance da empresa, uma gestão profissional, pressupondo um modelo de gestão do negócio e dos executivos que tenham competência como formação, conhecimento, experiência e atitudes compatíveis com a complexidade do negócio (IBGC, 2014, p. 48)."

Outra estrutura presente na empresa atualmente é o Conselho Fiscal com 6 conselheiros, sendo 3 membros efetivos e 3 membros suplementes. O Conselho Fiscal tem como finalidade fiscalizar, por qualquer de seus membros os atos dos administradores e verificar o cumprimento dos seus deveres legais e estatutários, examinar as demonstrações financeiras do exercício social e sobre elas opinar, entre outras atribuições que podem ser encontradas no site da empresa no Regimento Interno do Conselho Fiscal da WEG.

Análise e Comentários

Observou-se que a WEG desde sua fundação demonstrou preocupação com a aplicação dos princípios da Governança Corporativa (mesmo sem saber que seria chamada desse modo no futuro) por meio de estruturas e processos variados. A empresa já está na terceira geração da família com dois processos sucessórios realizados com sucesso.

A cada nova geração e, consequente, aumento de integrantes das famílias, torna-se crescente a dificuldade de preservar a influência familiar no negócio, assim como, para a empresa torna-se economicamente incabível a sustentação de um número crescente de familiares. No consórcio entre primos, o interesse pelo legado da empresa deixado pelas gerações anteriores tende a diminuir, visto que é necessário a busca por novas fontes de renda e novas carreiras pelos primos. Porém, os desafios para controlar a organização crescerão e se tornarão mais complexo se houver o interesse de um grande contingente de primos e de diferentes ramos da família nesse legado e na participação/atuação na empresa.

Visando o alinhamento de interesses entre os três âmbitos da empresa familiar, os fundadores da WEG realizaram um acordo no qual definem os princípios a serem seguidos nas tomadas de decisões na empresa. Esse instrumento abrangeu aspectos de decisões relacionadas, principalmente, a promoção e seleção de novos funcionários, executivos e sucessores. Por exemplo, a preferência por lideranças internas e escolhidas pelos seus liderados, promoção de pessoas que prepararem um substituto. Além disso, ficou claro a preocupação dos fundadores com o desenvolvimento, criação de oportunidades e valorização da sua força de trabalho, com a regra de só promover pessoas que apresentarem um substituto e abertura para novas experiências com o job-rotation.

O acordo abordou parcialmente os pontos que devem ser inseridos no protocolo familiar. Esse documento estabelece:

· a situação dos membros da família na empresa: procedimentos e condições de acesso, cargos que possam vir a ocupar, critérios de definição de remunerações, designação de sucessores, etc;

· as regras para evitar a confusão entre os patrimônios familiares e da empresa;

· as regras para transferir as ações, quotas ou participações da empresa;

· as formas de os sócios prevenirem-se contra a presença de sócios não desejados e manter a empresa dentro do âmbito familiar, tanto no âmbito matrimonial como testamentário;

· a distribuição do capital e sua incidência na governança, estabelecendo quóruns para aprovação de acordos de importância estratégica ou econômica;

· as normas para a realização de revisões do protocolo;

· os órgãos de governança da família, em especial o Conselho da Família, determinando sua estrutura, composição, organização e funcionamento;

· entre outros.

Pode-se observar que apesar do Conselho de Família não ser citado pelos sócios em seu acordo, o órgão foi implementado na WEG visando garantir a preparação das futuras gerações, união familiar e transparência sobre resultados e atuação dos executivos e membros das famílias na empresa. Assume-se isso a partir de regras para entrada e saída do Conselho, da existência de reuniões semestrais dos familiares para prestação de contas e do programa de preparação dos possíveis sucessores que busca transmitir os valores seguidos pela organização para as gerações seguintes, assim, como garantir o engajamento delas com o futuro da empresa. Ademais, a autonomia de decisão e integração com o Conselho de Administração em decisões mais relevantes expõem a importância dada ao Conselho de Família pelos seus fundadores.

O Conselho de Administração, órgão máximo de Governança Corporativa, existente desde a sua fundação da organização, sempre contou com agentes externos e representantes da família. Em seus primórdios, o presidente do conselho também era o diretor geral da empresa, porém, com o passar do tempo, observou-se a necessidade da separação total entre o Conselho e a gestão/direção da empresa para que evitasse conflitos de interesses; desse modo, houve a reestruturação do Conselho e suas funções.

Essa medida vai de encontro com a ideia de Steinberg e Blumental, de que o Conselho de Administração deriva do amadurecimento da governança da organização. Para eles, a estrutura do Conselho de Administração é a principal forma de unir interesses e ações de familiares, gestores independentes e familiares e dos proprietários em prol da empresa. Ao alinhar os interesses dos três sistemas da empresa familiar (gestão, propriedade e família) e seus subsistemas, reduzem-se as chances de conflitos entre os stakeholders, que possuem diferentes perspectivas e visões do que a empresa representa e como deve atuar operacionalmente e estrategicamente.

Na WEG, nota-se que o interesse orientador de todos envolvidos é a perpetuidade da empresa, prevalecendo decisões embasadas em dados e fatos e não em emoções. Apesar de possuir 3 núcleos familiares diferentes, o que poderia aumentar a complexidade das relações entre família, propriedade e gestão, os dois processos sucessórios realizados pela empresa foram bem-sucedidos e sem desavenças, de modo que não houve custos financeiros adicionais e nem relacionais para os envolvidos e, principalmente, para a empresa. Vale ressaltar que ambos partiram da iniciativa da própria pessoa que iria ser sucedida, o que demonstra a humildade do CEO em reconhecer a empresa precisava iniciar um novo ciclo, mesmo isso exigindo sua saída do comando direto da empresa.

Na primeira sucessão, Eggon João da Silva, que estava à frente do negócio, sentiu a necessidade da renovação da gestão da empresa iniciando, assim, o processo de sucessão com o auxílio de uma consultoria externa e sempre seguindo os princípios estabelecidos no acordo dos fundadores. Com isso, garantiu-se a legitimidade do processo de escolha do sucessor, que apesar de ter resultado na designação de um familiar, não houve parcialidade na decisão em benefício dele ante os não familiares. O sucessor escolhido demonstrou-se mais adequado ao cargo quando foi comparado suas competências e habilidades com as dos demais familiares e executivos da empresa, prova disso foi a independência de atuação dada ao novo gestor após assumir a posição. Os sucedidos assumiram cargos no Conselho de Administração.

Já no segundo processo de sucessão, o sucedido, além de observar a necessidade de renovação da gestão da empresa, percebeu a possibilidade de perder sucessores bem preparados para o cargo naquele momento, sendo eles familiares ou não. Com a experiência adquirida no primeiro, o segundo processo sucessório foi mais bem planejado e estruturado e culminou na seleção de um executivo não familiar para assumir o principal cargo da empresa. O processo que exigiu dois anos de preparo envolveu entrevistas, avaliações, votações dos diretores, atuação direta do Conselho de Administração nas análises dos resultados e o auxílio de uma consultoria externa.

A forma mais eficaz de transmissão de valores é por meio do exemplo, que ocorre ao vivenciar momentos de decisões delicadas nas quais os valores são colocados a prova e prevalecem. Situação que pode ser vista nos processos sucessórios e criação de órgãos de governança na empresa. Com isso exposto, além das estruturas, dos processos sucessórios e do acordo presente na WEG, que são indícios evidentes da presença da Governança Corporativa na organização, um ponto que se mostrou interessante é a própria atitude das pessoas envolvidas, desde a fundação da empresa até os dias de hoje, em relação ao comportamento, atuação e relacionamento com a empresa. Não se observa eventos de boicotes, individualismo, egos, trapaças, mas sim a perpetuação dos princípios iniciais seguidos pelos fundadores de transparência, confiança e prestação de contas.

A empresa tem baixas chances de sofrer com episódios de brigas familiares, polemicas, desmotivação dos colaboradores e executivos, problemas com compliance, dentre outras situações que possam vir afetar a saúde da empresa e prejudique o alcance de suas ousadas metas futuras.

Desse modo, ao relacionar os resultados obtidos pela empresa com os instrumentos e ferramentas de Governança Corporativa adotadas por ela é possível afirmar que a implementação da Governança Corporativa corrobora para a longevidade das empresas familiares ao evitar conflitos de interesse, além de potencializar as vantagens dessas empresas como os valores de união e compromisso dos familiares com a empresa sendo ele participante da gestão da empresa ou apenas proprietário. Não só dentro da família, mas, também, cria-se entre os colaboradores e gestores não familiares um senso de confiança e comprometimento visto que eles participam dos processos decisórios, além de ter regras claras sendo seguidas por todos, inclusive os familiares, excluindo o nepotismo da organização.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CASILLAS, J.; VAZQUEZ, A.; DIAZ, C. Gestão da Empresa Familiar: Conceitos, Casos e Soluções. São Paulo: Thomson Learning, 2007.

GERSICK, K et al. De geração para geração: ciclos de vida das empresas familiares. 4. Ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA – IBGC. Casos práticos em planejamento e sucessão, avaliação e remuneração. 118 p. São Paulo, SP: IBGC, 2014. Disponível em: <http://www.ibgc.org.br/userfiles/files/05_IBGC_Caderno_Estudos_de_Casos_2014.pdf >. Acesso em: 25 Set 2020

STEINBERG, H.; BLUMENTAL, J. A família empresária: organizando as relações de afeto, poder e dinheiro por meio da Governança Corporativa. 3. ed. São Paulo: Editora Gente, 2011.

WEG S.A. Relações com Investidores. 2020. Disponível em: <https://ri.weg.net/>. Acesso em: 25 Set 2020

WEG S.A. Site Institucional. 2020. Disponível em: <https://www.weg.net/institutional/BR/pt/>. Acesso em: 25 Set 2020