Por que ser bom no que faz não basta para a sua empresa familiar sobreviver
Atualizado: 26 de out.
“Se você quer ser importante na empresa e na família, tem que ser bom na operação.”
Talvez você já tenha ouvido essa frase, ou algo parecido, na sua família. Ela resume um jeito de pensar presente em muitas empresas familiares: quem conhece o chão de fábrica, o balcão e o cliente pelo nome é quem tem voz.
Esse jeito de pensar construiu muitas empresas. Mas, segundo John A. Davis, um dos maiores especialistas em empresas familiares do mundo, ele sozinho pode ser justamente o que impede o negócio de chegar à próxima geração.
Davis lidera programas sobre empresas familiares na MIT Sloan School of Management e, em fevereiro de 2020, publicou na Harvard Business Review um artigo sobre o que separa as empresas familiares que duram das que desaparecem.
As empresas familiares já começam com vantagem
Davis reconhece que as empresas familiares costumam ter um desempenho superior, e isso tem explicação. Elas geralmente:
pensam no longo prazo, tanto nos investimentos quanto nos relacionamentos;
mantêm o controle nas mãos dos donos;
melhoram e inovam de forma persistente;
constroem relações de lealdade com clientes, fornecedores e funcionários;
têm menos dívidas e mais estabilidade financeira.
Por trás dessas vantagens está uma busca constante pela excelência operacional. E é aqui que mora o risco.
A mentalidade de operador
A mentalidade de operador é o conhecimento profundo de como o negócio funciona, passado de pai para filho, de geração em geração. É saber produzir melhor, vender melhor e atender melhor do que a concorrência.
Ela é valiosa. O problema é quando ela se torna a única forma de pensar na empresa.
Quando isso acontece, a empresa fica presa ao que sempre fez. Continua no mesmo mercado, com os mesmos produtos e do mesmo jeito, mesmo quando esse mercado está perdendo valor. A inovação para e a empresa estagna.
E existe um risco ainda mais sério. Segundo Davis, líderes com uma mentalidade de operador muito forte demoram para reconhecer uma aposta errada. São tão ligados ao negócio, às tradições ou a certas pessoas que não conseguem admitir que está na hora de mudar.
Pense na loja que insiste no produto que o avô vendia, mesmo com as vendas caindo ano após ano. Ou no gerente que ninguém tem coragem de substituir porque “está com a família desde o começo”. Ou na unidade que dá prejuízo, mas não é fechada porque foi a primeira que o fundador abriu.
Se algo assim está acontecendo na sua empresa, é hora de prestar atenção. Num mundo em que tudo muda rápido, uma das habilidades mais importantes para uma empresa familiar é saber largar o que já não funciona.
A mentalidade de dono
As empresas que atravessaram gerações fizeram algo diferente. Elas cuidaram da excelência operacional, mas também tiveram a coragem de se adaptar. Entraram em atividades novas, que geram valor, e saíram das atividades e práticas que destroem valor.
É isso que Davis chama de mentalidade de dono. Ela reconhece a importância de operar bem, mas exige que a empresa esteja nas atividades certas, alinhadas aos valores da família.
E valor, para Davis, não é só dinheiro. São quatro tipos:
Financeiro: o retorno que o negócio gera;
Social: o impacto positivo na comunidade e na sociedade;
Relacional: a força das relações com clientes, parceiros e a própria família;
Reputacional: o nome e a credibilidade que a família constrói.
Um detalhe importante: essa mentalidade precisa estar presente nos donos e no conselho da empresa, e não só no dia a dia da operação.
Três caminhos de quem soube se adaptar
Davis mostra que as empresas familiares duradouras encontraram caminhos diferentes para continuar crescendo:
Diversificar: quando o negócio principal não tinha mais espaço para crescer, entraram em outros setores.
Consolidar: num setor em que as empresas estavam se juntando, ficaram e compraram os concorrentes.
Vender e recomeçar: quando foram superadas no seu mercado, venderam o negócio e investiram os recursos em algo novo.
Talvez o terceiro caminho seja o mais difícil para uma família. Vender a empresa que o avô fundou parece uma traição. Mas, às vezes, é a decisão que preserva o patrimônio e a história da família por mais gerações. O legado não é necessariamente o negócio. É a capacidade da família de continuar gerando valor.
E na sua empresa?
Na sua família, a voz de quem conhece a operação é a única que importa?
Existe algum produto, unidade ou prática que todos sabem que não funciona mais, mas ninguém tem coragem de mudar?
Os donos da sua empresa discutem só o dia a dia ou também para onde o negócio deve ir nos próximos dez anos?
Conta para mim nos comentários: a sua empresa tem mais mentalidade de operador ou de dono?
No Familiarizando, eu mostro como a família empresária pode desenvolver essa visão de dono e se preparar para as mudanças, sem perder a essência que construiu o negócio. [Conheça os planos.]
Autor: Nilson Andrade Jr.
Referência:DAVIS, J. A. What Makes a Family Business Last? Harvard Business Review, fev. 2020. Disponível em: https://hbr.org/2020/02/what-makes-a-family-business-last
